Daniel Aparicio. Director del Área de Salud de Unidad Editorial.
Alterar es modificar la esencia o la forma de algo; descomponer; trastornar e inquietar, y también es enojar o excitar. Innovar es alterar. Transformar es alterar. Es molesto, embarazoso, duele y rara vez es bienvenido. Si quieres innovar, no esperes ser nombrado hijo predilecto de tu municipio, porque nadie es profeta en su tierra.
Alterar el orden establecido en cualquier organización, pero más en sanidad, es el modo más rápido de despertar antipatías, sobre todo si te olvidas de que el factor crítico no es la tecnología, sino las personas. Ellas configuran la cultura de cualquier organización y, como ya sabemos, la cultura se desayuna la estrategia any given morning, sobre todo cuando se incrementa la complejidad del entorno.
De hecho, es una ley universal: el grado en el que una innovación ignore a las personas es directamente proporcional al rechazo que esas mismas personas mostrarán a esa innovación.
Pero esto ya lo has vivido en tus carnes. Seguro que se te ocurren tres o cuatro ejemplos de stoppers en tu ámbito más próximo. Déjame decirte que no es que sean malos, es que los hemos dibujado/incentivado así. ¡Todos estamos a favor de mejorar!, me dirán, indignados. Pues no. Ya somos mayorcitos para decirlo en voz alta: estamos a favor de que las cosas cambien, no de cambiar nosotros, que es MUY distinto.
Si mi sustento, mi salario, mi estatus o mi proyección dependen de mantener vivo un problema, que no cuenten conmigo para solucionarlo. Pretender lo contrario es ir contra millones de años de evolución humana.
Cinco leyes para gobernarlos a todos
Así pues, la resistencia está en el ADN de nuestra sanidad, impresa con precisión de reloj atómico. Consideremos la dinámica de los equipos de trabajo que se crean todos los días en nuestro sector en torno a cualquier intento de innovación. Invariablemente todos terminan experimentando (o estrellándose contra) varios de los siguientes principios:
- Principio de Resistencia Aerodinámica. En cualquier equipo hay hasta un 30% de miembros cuyo incentivo es mantener vivo el problema que se pretende resolver. Y, ojo, ese incentivo tiene cualidad de propósito en sus vidas.
- Postulado de la Distribución Asimétrica Creciente. En un equipo de 20 personas, 5 trabajan, 9 miran y 6 estorban (ver punto 1). Dada una progresión temporal suficiente la asimetría se intensifica y la n crece: 2 trabajan, 15 miran y 8 siguen estorbando. Al final, la n tiende a infinito y los que trabajan tienden a cero.
- Axioma de la Estimación Ojimétrica. Nunca conoces la magnitud real de un problema hasta que se te cae encima tratando de arreglarlo. O hasta que te lo tiran encima con aviesas intenciones.
- Ley de la Cacofonía Universal: dieciocho monólogos no constituyen, en ningún caso, un diálogo. Pero seguimos empapelando las paredes con post-its sin tomar ninguna decisión.
- Principio de inmutabilidad. La cantidad total de inteligencia de cualquier grupo permanece constante en el tiempo, pero cada semana se suma más y más gente. Y eso es un campo abonado para que los que estorban se adornen.
¿De dónde viene esta cualidad inmovilista? Del marco. El Sistema Nacional de Salud es una idea que se sustenta sobre un entramado legal-administrativo diseñado para no poder equivocarse mucho. Y conceptualmente tiene sentido: hay cosas que no pueden estar en riesgo de romperse, claro que sí. Pero eso implica que tampoco puedo acertar mucho y coincidiremos en que eso es muy limitante.
Además, ese marco determina la conducta de las personas que lo habitan. ¿Qué incentivo tiene el gestor que debe decidir si financia a riesgo o no una transformación/alteración? A él le van a juzgar por no equivocarse mucho, no por tener visión y muy pocos tienen tantas ganas de complicarse la vida. ¿Y qué incentivos mueven a aquellos que deben dar luz verde administrativa/política? Ninguno: para cuando esa innovación ofrezca resultados, igual hasta gobierna otro partido y verdes las han segado. Pero, insisto, no es que sean malos, es que los hemos incentivado así.
Por eso, si estás pensando en alterar las cosas, fíjate bien en qué incentivos tienen los diferentes actores que pueden ayudarte o condenarte. Ellos son el principal escollo o el mayor aliado. Luego ya vendrá el problema de la tecnología o los recursos; de entrada, enfócate en entender bien a las personas.
Porque necesitamos que los innovadores venzáis las resistencias. De vosotros y vuestra capacidad para entender y modificar los incentivos de las personas depende el futuro del SNS.